Віталій Скоцик. Інститут геополітики та стратегічного управління
Україна стане як Західна Європа: дрібні ферми, висока додана вартість, біоекономіка

Одна з ідей циклу «Перспективи агро» — це як відображення фрази «без минулого немає майбутнього». Однак знайти спікера, який може згадати становлення українського аграрного сектора, основні віхи розвитку, виявилося завданням із зірочкою. Бо хочеться говорити не лише про вчора та сьогодні, а й про завтра.
Українська аграрна модель стоїть на порозі великого зламу, переконаний Віталій Скоцик — президент Інституту геополітики та стратегічного управління.
Людина, котра очолювала один з холдингів, вважає, що великі агрохолдинги виконали свою історичну роль: забезпечили технологічний прорив і експорт у 2000-х. Стратегічне майбутнє — за малими та середніми виробниками, які створюють додану вартість і зберігають культурний код українського села. Отож, як сільське господарство перетворилося на аграрний бізнес, згадує Віталій Скоцик — давній знайомий «АГРО ПЕРСПЕКТИВИ».

Віталію Євстафієвичу, з Вашої точки зору, які головні здобутки українського агросектору? Можливо, згадаєте якісь події, що визначили розвиток галузі — від 90-х і до сьогодні?

Почну з того, що сьогодні я все частіше повертаюся саме до 90-х років. Чому? Тому що ми з вами ще достатньо молоді, але вже з’явилися покоління, які не знають історії — як формувалася аграрна галузь, звідки взялися компанії, технології, системи. Навіть іноземні корпорації, які вважають себе великими гравцями на українському ринку, не можуть інколи згадати, як та коли почали працювати в Україні.
Багатьох людей, які працювали на старті, вже немає — ні в компаніях, ні, на жаль, в житті.

Історія, насправді, глибока. Коли нині спілкуюся з іноземними партнерами — а в мене постійні розмови зі State Department США, з USDA, зі WB, і з IFC — завжди починаю з історичного контексту. Бо без цього подекуди неможливо зрозуміти, чому українське агро виглядає саме так, як виглядає.

Одна з найбільших помилок іноземців — думка, що аграрна галузь України — це виключно агрохолдинги. Ці люди на великих конференціях, вони серед отримувачів кредитів, але іноземці не бачать тих, хто забезпечив сталість українського села.

Саме ця сталість — маленькі, сімейні господарства, передавання знань і землі від покоління до покоління — зробила економіку Польщі настільки сталою, що вона роками тримає зростання 4,5–5,5%, а купівельна спроможність населення збільшується на 6-7% щороку. В Україні цей пласт просто недооцінений.

Коли будемо говорити про здобутки, треба повертатися до фундаментальних речей. Наприклад, звідки з’явилися технології в АПК України.

Почалося все з візитів тодішнього президента Леоніда Кучми до США (є три візити: 1994, 1995, 1996). Саме тоді Україна отримала товарний кредит на тисячу зернозбиральних комбайнів John Deere 9500 Maximizer (Постанова Кабінету Міністрів України від 7 лютого 1996 року № 166 "Про забезпечення сільського господарства зернозбиральною технікою". 
Сама угода була офіційно завершена та оголошена компанією John Deere 23 квітня 1996 року).

До цього теж були спроби імпортувати техніку, наприклад, у 1993 році завезли кілька машин та обприскувачів, однак це були поодинокі проєкти. Комбайновий контракт — це був прорив. На той час я працював у Великій Британії, керував одним із трьох найбільших підрозділів із вирощування овочів і фруктів у найбільшій європейській компанії. Скажу відверто: завезення John Deere в Україну тоді — це було як поставки F-16 сьогодні. Щоб прийняти техніку, передати її господарствам, потрібно було створити інфраструктуру, навчити людей, змінити філософію роботи, відійти від радянської інженерної системи.

John Deere для реалізації проєкту задіяв свого сильного партнера на Близькому Сході — AlKhorayef із Саудівської Аравії. Так в Україні з’явилася перша іноземна компанія, яка реально займалася не лише технікою, а технологіями. Вона називалася SAICO, а потім ASC (Американська сервісна компанія).
Саудівці спільно з John Deere організували весь процес — логістику, сервіс, технічний супровід. Їм був потрібен український фахівець із міжнародною освітою та досвідом. Так трапилося, що саме мене вони знайшли у Великій Британії. Через сімейні обставини ми повернулися з дружиною в Україну, і я став технічним директором.

Моя зона відповідальності була дуже чітка: організувати прийом техніки, навчити людей, знайти інженерів у різних країнах світу, які приїдуть в Україну, і вибудувати інфраструктуру та запустити технології.

Як це запрацювало? На раз-два, на «привезли — завели»? 

Ні. Це був складний багаторівневий процес. Треба пам’ятати, що це 90-ті роки — в країні по суті не існувало системи сервісу, технічного обслуговування, логістики, технічної культури. Щоб комбайни запрацювали, потрібно було створити все з нуля.

Перший комбайн ми зібрали в Миколаєві. Потім — на Рівненщині та Тернопільщині.
Саудівці відправили інженера Джеймса, який займався організацією сервісної інфраструктури, а через деякий час запросили Джона — мого друга зі Сполучених Штатів. Він практично переїхав жити в Україну на півтора року. Це були часи, коли будь-яка дрібниця могла зупинити роботу: не вистачило болта, гайки, елементарного інструменту — і техніка простоювала. Культури мати запасні частини не було, не було складів, не було налагодженої логістики.

Пам’ятаю дуже добре: спочатку ми навіть не мали рівня сервісу, щоб ці комбайни розмитнити нормально. Були випадки, коли митниця могла просто зупинити процес — не розуміючи, що це таке і як його оформляти. Треба було пояснювати, переконувати, доводити.

Коли цей перший проєкт було реалізовано, американці запропонували саудівським партнерам займатися в Україні сервісом і подальшим розвитком технологій. Відтак я очолив процес.

Ми шукали українських інженерів, відправляли їх на навчання, а потім після повернення вони навчали інших. Таким чином, намагалися створити першу якісну сервісну мережу.

Це був дуже важкий період — часи дикої бідності. Ми працювали з мінімальними ресурсами, але попри це у 1997 році ми вже були найбільшим постачальником техніки John Deere в Східній Європі. Це був величезний прорив.

Але згодом власники компанії змінили пріоритети: у Саудівській Аравії відкривалися нові нафтогазові проєкти, які вимагали їхньої персональної участі. Україна стала менш цікавою Вони обрали нафту, а я залишився і продовжив справу в українському агросекторі.

Для мене особисто — це був унікальний досвід. З одного боку, ми зробили прорив у технологіях. З іншого, я бачив слабкі сторони системи. І вже тоді розумів: якщо Україні не змінити філософію, не створити умови для малих і середніх фермерів, то вся технологічна перевага дістанеться лише великим. На жаль, так і сталося.

Коли ми починали, то працювало 72 працівники, з них прибиральниця і водій були українці, решта — іноземці: були фіни, австралійці, новозеландці — кого в нас тільки не було на той час. Протягом двох років штат оновився: українці.

Я вважаю, що саме з цього проєкту почалася зміна парадигми розвитку сільського господарства. І не тільки в Україні — ми задали тон на всю територію колишнього Союзу, включно з РФ та Білорусією.
Це були дуже непрості часи: газети називали нас буржуями, мене особисто «американцем». Де б я не з’являвся, казали, що в нас немає своєї техніки.
З того часу і почалася велика історія бізнесу, який сьогодні є на теренах нашої держави. Деталі можу розповідати довго, як це все далі відбувалося, але по суті.
Чи став початок змін успішним — так, став.

Чому? На той час ще були колгоспи та радгоспи. Зберегати цю архаїку було недоцільно.
Рано чи пізно вона розвалилася. Однозначно, треба було переходити на приватну основу. І з того часу до сьогодні, якщо говорити про державну участь в аграрному виробництві, її майже немає.
Це приватний бізнес, практично стовідсотково. Можливо, десь є якісь залишкові державні установи, але їх мало.

Історично все відбулося саме так, як мало відбутися. Система повернулася до притаманних українцям господарських традицій. Українці стали власниками того бізнесу, з яким працюють.

У 90-х роках проводилася аграрна реформа — ставлення до неї було різне, але загалом вона успішна і цікава.
Коли комбайн John Deere пішов у поле, то він розрахований на урожайність 8 тонн/га пшениці, а в нас середня на ті часи 33–35 центнерів з гектара.

Дуже швидко стало зрозуміло: добре, що така машина, з жниваркою шириною 6–7 метрів, але вона бігає по полю і багато втрачає. Треба змінювати технологію, щоб підвищувати ефективність, збільшувати врожайність, зменшувати витрати.

Тому з’явилися два паралельні вектори. Ми стали вектором розвитку технологій, а уряд — при всій критиці, яка звучала — із дуже хорошими фахівцями на рівні міністерства і адміністрації президента — розпочав аграрну реформу. Там було п’ять складових, ключові — земельна реформа і податкова реформа.

Так з’явився фіксований сільськогосподарський податок і спеціальний режим ПДВ, який, на жаль, сучасні законодавці так і не зрозуміли. Це не була привілегія для виробників. Логіка була в іншому: якщо ти виростив щось і продав з поля — ти не маєш доданої вартості і нічого не отримуєш. Але якщо побудував завод або передав сировину на завод, де виробляють олію, макарони, борошно, щось інше — то по реалізації цієї продукції ти отримуєш додатково 20%.

І буквально за кілька років це дало шалений стрибок переробній галузі. Але при одному з урядів (не будемо згадувати прізвища) режим ПДВ скасували. Хоча він легко адмініструвався. А ось скасування фактично зруйнувало систему стимулів до створення доданої вартості.

Держава робила свої кроки, бізнес — свої. Наше завдання було змінити технологію.

Для цього треба було привезти в Україну нове насіння, нову техніку, нове обладнання. З 1999 по 2004 рік наша компанія «привела» в Україну понад 100 іноземних виробників техніки, обладнання, насіння та іншого. Якщо сьогодні запитати працівників Monsanto чи Bayer, як компанія почала працювати в Україні — вони не знають. Наша команда знає, бо це відбувалося безпосередньо за нашої участі.
Це був період розпаювання земель і перших натяків на приватних власників.

На початку люди не могли продавати землю, однак як мінімум отримали основний засіб для праці.
Одним із завдань було переконати людей, що вони можуть стати фермерами. Однак на той час не було приватних кредитних ресурсів. Банки не надавали позики новоствореним фермерам. Не було лізингових схем.

Важливу роль відіграв Федір Іванович Шпиг (ініціатор створення банку «Аваль»). Ось у співпраці з ним ми поступово почали розвивати систему фінансування новостворених фермерських господарств.

Коли я сьогодні розповідаю про це світу, то пояснюю: була земельна реформа, з’явилися комбайни, змінилася технологія, люди вчилися самостійно господарювати на землі.
Що маємо сьогодні? Є домогосподарства, які мають землю навколо себе. Я навіть здивувався, коли підняв статистику. Чогось думав, що мова про 15–20 соток, а це — 1,2 гектара в середньому по Україні.

Друга категорія — величезний масив мікрофермерів, які рано чи пізно отримали свої паї. У середньому — 3,9 гектара. Люди почали працювати на землі — своїй, батьківській, сусідській. Вони називаються в нас одноосібниками.

Далі — фермери, які зареєструвалися офіційно. Це була основа фермерського руху. Потім з’явилася інша категорія — колишні колгоспи й радгоспи, де директори виявилися кмітливими, переконали людей, що їм самим не варто займатися господарюванням, і запропонували здавати землю в оренду. Так виникли середні господарства.

Менші господарства побачили, що у них немає фінансування, немає техніки, що більші забрали те, що було в колгоспах, і почали думати, що робити зі своєю землею. Був період десь 2–3 роки, коли багато земель «гуляло». Саме тоді з’явилися іноземні фонди, які побачили: земля майже дармова, найкраща у світі, тут можна заробляти. Ось так і виникли агрохолдинги.

Агрохолдинги були двох типів: з українським капіталом — походження якого часто «зрозуміле, якщо копнути глибше» та іноземними грошими, за які почали орендувати землю в людей.

Так сформувалася структура аграрного виробництва, яка існує досі: домогосподарства, одноосібники, фермери, середні господарства на базі колгоспів-радгоспів, великі агрохолдинги.

Але ключове питання полягає в тому, що агрохолдинги відіграють важливу роль в експорті, однак у загальному виробництві вони дають приблизно 25%. Домогосподарства, мікрофермери і фермери виробляють понад 50%. Між агрохолдингами та малими є середні господарства — 15–20% виробництва. Вони є, вони зареєстровані, але кількість їх точно порахувати складно.

Левова частка — тобто ті, хто забезпечує сталий розвиток — за всі ці роки фактично випали з державної системи підтримки. Середні отримали фінансові інструменти і розвивалися. Великі, маючи доступ до різних джерел капіталу, автоматично потрапили у сферу уваги міжнародних фінансових інституцій.
А малі залишилися без інструментів.

Якщо дивитися на майбутнє: запас приросту у великих і середніх господарств — 25–30%.
У всіх малих — мінімум 2, а то й 3 рази.
Якщо ми у 2021 році зібрали 85,6 млн тонн зерна, а разом з олійними культурами досягли відмітки 106 млн тонн, то створивши належні умови для тих, хто виробляє сьогодні понад 50% продукції (а якщо говорити про м’ясо, яйця і багато іншого — понад 70%), ми можемо подвоїти виробництво сільськогосподарської продукції в Україні.

Тому я так глибоко заглиблююся в історію: щоб пояснити, чому структура вітчизняного аграрного сектора саме така.

Чи є ця структура оптимальною? Ні, адже частина господарств взагалі не впорядкована законодавчо. Кожен називає себе як хоче. Коли говориш із іноземцями слово «фермер», у них є чітка картинка. У нас — фермером можна назвати і велике господарство, і маленьке, і одноосібника. Починається плутанина.

Ця система не структурована з кількох причин. Перша — податкова. Ми не можемо точно порахувати, але вважаємо, що є десятки тисяч, якщо не сотні тисяч одноосібників (індивідуальних виробників), яких реально можна назвати фермерами. Чому? Тому що вони обробляють уже не 3,9 гектара, а 20, 30, 50, 100, 150, 200 гектарів.

Ми нещодавно робили аналіз одного з районів Київщини. Зовсім недалеко від Києва — орієнтовно 400 сімейних господарств, які офіційно вважаються «одноосібниками».
Вони не зареєстровані ні фермерами, ні фізичними особами-підприємцями. Крім сплати земельного податку — адже за землю платити треба, бо є власники паїв — які здають цей пай неофіційно — вони більше нічого не платять. Але це реальний середній клас на селі. Якщо вони мають 100 гектарів землі в обробітку, то навіть у тих умовах, коли вони не можуть купити якісне насіння, добрива, техніку, — вони все одно це роблять. Вони забезпечують свою сім’ю.

Тому дуже важливо зробити так, щоб ці люди на певному етапі стали офіційними фермерами. І їхні податки мають бути невеликі — як це було в 90-х роках із фіксованим сільськогосподарським податком. Маєш 10 гектарів землі — місцева громада повинна вирішити: скільки ти заробляєш з гектара.
Разом, тобто громадою приймаємо рішення, що те, що зібрали в спільну казну, йде на дорогу, на дитячий садочок, на школу — на те, що наповнює наше життя.

Ця категорія людей завжди боялася податкової. Вони казали: не треба нам ніяких кредитних ресурсів, ми не хочемо фінансових інструментів — не чіпайте нас. Дайте нам можливість самим господарювати.

Живуть, працюють. Величезний потенціал. Разом з тим — немає надходження податків. І ганити їх за це неможливо. Вони українці, які виживали в тих умовах, які були.

А чому так відбувалося? Тому що інша група — великі компанії, а не малі, мають вплив у Верховній Раді. Це вони створюють аграрний комітет, призначають міністра.
Великим завжди було цікаво залишатися на податковій системі разом із малим фермером, відтак у нас абсолютний перекіс у податковій системі.

Фермер, який офіційно зареєстрований і обробляє 50 гектарів землі, перебуває на тій самій системі оподаткування, що й той, хто обробляє 500 тисяч гектарів. Хоча так не повинно бути: ні по суті, ні по принципу. Система так склалася історично, не треба шукати ворогів, просто над нею потрібно дуже якісно попрацювати.

Це одне з питань, що на порядку денному під час інтеграції України до Європейського Союзу, а ще точніше — до цивілізованого світу.
Я мав кілька розмов із міністрами сільського господарства останніх каденцій. Кажу: ви хороші люди, багато їздите, зустрічаєтесь, в основному з великими, з гарними підприємствами. Але почуйте: через пів року чи дев’ять місяців ви для них станете непримиренними ворогами. Чому? Тому що як представники держави будете змушені змінювати податкову систему. В новій системі вони опиняться разом з іншими комерційними підприємствами, і просто не зможуть вижити.

Про перекіс знає багато. Але щоб вирівняти паритетність сторін, повинна бути державна стратегія — політика, яка незалежно від розміру господарства мудро й грамотно підійде до питання, як цей уклад формалізувати, щоб він був на користь і людям, і державі, і не знищив те, що вже є.

З одного боку, погоджуюся, але з іншого виходить, що на законодавчому рівні у нас багато що не врегульовано.

Хтось виявився кмітливим і одна система утворилася. Ті ж самі холдинги: хороші юристи побачили прогалини в законодавстві, всі сіли на фіксований податок і почали розкручувати маховик.

Ті самі іноземні фінансові організації, які вкладали і вкладають гроші в українське агро, не зацікавлені в розвитку локального виробництва овочів, фруктів, сирів.
Їм цікаво одне: кілька експортних культур.
Плюс-мінус обличчя сьогоднішнього аграрія промальовується, але, відверто кажучи, інколи воно малопривабливе.

Постійно фермери кажуть: у всьому винні агрохолдинги. Але з іншого боку — без агрохолдингів технології б не зайшли в Україну. Я правильно розумію. Я би сказав п’ятдесят на п’ятдесят. Технології зайшли в Україну ще до появи холдингів.
Державна політика далеких перших років незалежності починалась правильно, але десь з 2002–2004 року вона мала би піти шляхом розвитку господарств фермерського типу.
Вийшло так, що інструментів для людей, які отримали землю та готові були працювати на ній, не було.

Люди хотіли, але не могли. Земля почала “гуляти” — і це відкрило вікно для холдингів.

Технології прийшли з технологічними компаніями.

Вийшло так, що унаслідок недосконалого законодавства і податкової системи змогу розвиватися отримали агрохолдинги та середні виробники, ніж оті 400 сімей, які живуть на Київщині та працюють на своїй землі.

Але Ви самі згадали, що комбайн з великою жаткою недоцільно заводити на фермерське поле…

Немає сенсу. Через це фермерське господарство Польщі в середньому має 250 гектарів. Там працює інша техніка. Вона менша. І її достатньо, щоб ефективно працювати.

Тут філософія, знову ж таки, держави. Ви знаєте, що дуже багато країн не ставляться до аграрного виробництва як до домінантної галузі економіки. Це парадигма світу. Аграрне виробництво займає у ВВП розвиненої країни 1,5–3%, 3,5–5%. Це лише перехідний етап, на якому розвивається індустріалізація.

Тому коли я багато років говорив, що аграрна галузь важлива, я не відмовляюся від своїх слів. Однак через створення доданої вартості країна має вкладати у сучасні інноваційні технології. Для того, щоб аграрна галузь залишалася з двома основними принципами:

Перший: продукти харчування — продовольча безпека.
Другий: культурні цінності нації. Бо вони залишаються з людьми, які є носіями цього процесу.

Коли економіка країни розвивається, коли в неї заходять сучасні технології та інші речі, ця країна вкладає гроші у фермерів для того, щоб вони вирощували продукцію, яку самі їдять, щоб зберігали культурні цінності, традиції — те, що називається консерватизмом у політиці.

Це правильний шлях. І ми теж до цього прийдемо.

Ви подивіться, Ларисо, ви їздите по селах. Скільки корів лишилося?

Ви знаєте, за останні три тижні я була здивована, що я їх взагалі бачила. Звичайні луги — і там не стадо пасеться, а одна, дві, три корови. Але так, поголів’я загалом скоротилося до мільйона з хвостиком.

Тим не менше. Мені вдалося цього року побути кілька днів у Карпатах. Ми йшли по полонині — і не бачимо ні овечок, ні корів, випадково побачила одного коня. Місцеві кажуть: немає сенсу.

Чому? Тому що ми всі в туризмі. Тобто всі працюють, це вже не та історія, де заробітчани, бо ситуація інша. Знайшли нішу, в якій заробляють — туризм.

Візьміть продукти харчування, наприклад, Закарпатська область, їхня роль зменшується. Природно змінюється.

Але це простий приклад, бо туризм — це не високотехнологічна галузь.
Треба рухати високотехнологічні галузі.

Що у нас змінюється? Через цю страшну війну основна галузь, яка буде рухати економіку, — це оборонна промисловість.

Це все те, що напрацювалося на сьогоднішній день в оборонній промисловості. Технології тягнуть за собою розвиток IT, технологічних рішень, нові ніші, нові продукти.
За будь-якого варіанту за певний проміжок часу ми прийдемо до укладу, який є в Західній Європі чи Північній Америці.

Наприклад, у Північній Америці не знайти холдинг на 500 тисяч гектарів землі. Його просто немає. Найбільше господарство — 10-30 тис га, якщо брати Сполучені Штати Америки.
Я вже не кажу про Західну чи Східну Європу. Десь таким чином. Хлопці кажуть: краще мати 3 тисячі гектарів, але ми зароблятимемо не 500 доларів на гектар, а 30 тисяч на гектар.

Ось це сутність нашого шляху.
Стратегічна мета і роль, як би комусь це подобалося чи ні, але з розвитком економіки та індустріалізації це не агрохолдинги. Це не господарства на 20–30 тисяч гектарів землі.

Це підприємства, які забезпечують продуктами харчування і зберігають традиції нації.
Знаєте, що дуже цікаво? Таким прикладом може бути Придунайська Бессарабія. Там проживають 136 національностей. Колорит просто величезний. Останні 200 років я взагалі не пам’ятаю, коли б вони між собою воювали, немає причин. Кожен займається своїм господарством, виробляють вино, сири. Холдингів там немає.

Я не є ворогом агрохолдингів. Вони виконали свою функцію і роль, бо вони експортну частину наповнили сповна. Зробили те, що мали зробити.

Тобто еволюційно відіграли свою роль. Але в довготривалій перспективі аграрне виробництво впаде до рівня 3–5%. І люди будуть виконувати функцію забезпечення продуктами харчування і збереження традицій. І це справді цінно.

Дуже надіюся, що економіка буде іншою, бо тепер є основа, ті ж оборонні технології, які тягнуть за собою багато іншого. Ми будемо такі, як увесь світ.

Це треба бачити в перспективі. Не для того, щоб не існувало агрохолдингів — вони будуть. Але.

Але наскільки далека ця перспектива?

Все може бути достатньо швидко. Якщо тільки зміниться податкова система до рівня Європейського Союзу, то запас ходу холдингів, у моєму розумінні, — приблизно три роки. І ця земля пустувати не буде — її дуже швидко підхоплять люди, які живуть у цих селах. Сьогодні люди інтенсивно конкурують і забирають землю.

Коли буде купівельна спроможність (можна буде взяти безвідсотковий кредит, або з’являться додаткові фінансові інструменти) земля швидко отримає реального власника. Зверніть увагу на поведінку агрохолдингів. Є холдинги, які спеціалізуються на товарному виробництві та і на цьому все. Виростив — вивіз.

Є декілька компаній, які чітко зрозуміли, що це утопія. Це архаїчне ведення бізнесу. І масово освоюють виробництво продуктів харчування. Вструктурі виробництва все більше займає продовольство і все меншу — безпосередньо виробництво в полі. Холдинги із задоволенням будуть працювати з меншими господарствами: хай вони собі на землі працюють, вирощують, що потрібно, а ми будемо годувати планету.

Наприклад, велика частина київських ресторанів забезпечується, умовно кажучи, з однієї кухні. Як на мене, це правильний, цікавий крок. Хоча з точки зору людей, які люблять якісне харчування в ресторанах, це не зовсім правильно. Наприклад, у мене американці гостювали: вони насолоджуються стравами українських ресторанів.

Чому? Тому що в Америці сьогодні знайти якісні продукти харчування — не напівфабрикати, не заморожені — стає дедалі важче. Україна рухається таким самим шляхом. Сутність не в аграрному виробництві, а в якісних продуктах харчування і в біоекономіці.

Оце дві речі, які дають можливість зовсім інакше дивитися в майбутнє. Тому ті холдинги, які тримаються за чисте товарне виробництво, навіть якщо вони сьогодні поставили суперсучасні технології — зі зміною податкового законодавства матимуть вкрай обмежений запас ходу.

І про майбутнє — однак через призму дітей.
Чи мають діти продовжувати справу батьків? Чи все-таки діти мають обирати власний шлях?

Це їхнє право. У моїй родині троє дітей. Ми ніяким чином не старалися зробити так, щоб діти продовжували винятково те, чим ми займаємося. Вони вільні люди. Якщо на якомусь етапі вони вирішать, що хочуть продовжувати те, що роблять мама чи тато — будь ласка.
Я би не хотів, щоб діти були прив’язані виключно до справи батьків.
Я особисто в своєму житті — не та людина, яка прив’язується до однієї справи. Я люблю реалізовувати кілька проєктів одночасно. Світ дуже швидко змінюється. Не хочеться архаїчно застрягати в чомусь одному.

До речі, як розвивається проєкт із забезпечення фермерів елеваторами?

Це частина великого проєкту.
Маємо два науково-дослідні інститути.

Один — Інститут геополітики і стратегічного управління — більше аналітичний центр і студія розвитку ідей.
Другий — Центр сучасних наукових досліджень (Center of Excellence for Life Science Agriculture and Bioeconomy).

На основі цих двох інститутів, у яких задіяні міжнародні команди — британці, американці, китайці, різна кількість людей у різних напрямах — ми розробили нову модель, яку називаємо УРБЕ (Ukrainian Regenerative Bioeconomy Ecosystem).
Оця нова система — екосистема нової парадигми економіки України, яка ґрунтується, в першу чергу, на малому та середньому бізнесі, а далі розвиває два основні напрями: це продукти харчування і друге — біоекономіка.

А в межах цієї великої картини — дев’ять проєктів, серед яких проєкт NGL — New Grain Logistics, у межах якого триває будівництво цих фермерських елеваторів.
Щоб для 400 сімей Київщини елеватор став об’єднавчим фактором типу кооперативу.

Часто саме цього іноземці не розуміють. У цьому регіоні є два великі елеватори двох великих агрохолдингів. Але їм у голову не вкладається, що сім’я, яка виростила 50 тонн, наприклад, пшениці, не може здати цю пшеницю на цей елеватор. Тому що цей елеватор, в принципі, з 50 тоннами працювати не буде, а плата за зберігання може бути висока.

Тобто потрібен власний елеватор. Куди можна привезти, здати, зібрати обсяг, а потім разом продати.

І ці речі потрібно постійно доносити до світової спільноти.

---

---

Замість післямови або рік вогняного коня

У житті Віталія Скоцика коні — особлива історія. Тут зійшлися дитинство, навчання, вміння знаходити спільну мову з людьми.
«Я з дитинства — на коні. Виріс біля стайні, і скільки себе пам’ятаю, їздив верхи. Сідло вперше побачив у університеті, а малим катався, як древні скіфи», — казав він у одному з інтерв’ю.

У Саудівській Аравії кінь — не хобі. Це статус, історія роду, інвестиція і стратегія. Для шейха арабський кінь — таке ж національне надбання, як нафта. Україна поки дивиться на коней як на хобі.

Коні — про витривалість. Українське агро теж на цій дистанції. І можливо, саме коні — одна з ніш, де поєднуються земля, традиція і додана вартість.

Бо перспектива агро — не лише в зерні. Вона в сенсах, спадковості та в людях, котрі мислять на покоління вперед. Можливо, настав час переглянути уявлення про аграрні можливості.